Von Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager bei Lybra Tech
Der Unterschied zwischen einem Hotel, das führt, und einem Hotel, das folgt, liegt nicht in den Tools. Er liegt in der Klarheit der Ziele und in der Fähigkeit, die Daten zu lesen, bevor sich der Markt bewegt.
Wenn ich einen Hotelier frage, wie seine Revenue-Strategie für die kommende Saison aussieht, ist die häufigste Antwort eine Variation derselben Aussage: „Wir schauen, wie sich der Markt entwickelt, und passen uns an.“
Sich an den Markt anzupassen ist keine Strategie. Es ist der Verzicht darauf, eine zu haben.
Die Strategie im Revenue Management ist eine Reihe von Handlungen und Entscheidungen, die die einzuschlagende Richtung definieren – bei Pricing, Distribution, Segmentierung, Marketing. Sie kann unterwegs angepasst werden, weil der Markt nie statisch ist. Aber sie muss ein klares, messbares und mit der Positionierung der Struktur kohärentes Ziel haben. Ohne dies wird jede Entscheidung zu einer Reaktion. Und wer reagiert, kommt immer zu spät.
Der Unterschied, den man in den Zahlen sieht
Ein Hotel ohne Strategie navigiert auf Sicht. Es jagt den Wettbewerbern hinterher, wenn diese den Preis senken, erhöht die Sichtbarkeit auf den OTAs, wenn die Auslastung sinkt, startet Last-Minute-Angebote in der Hoffnung, die verbliebenen leeren Zimmer zu füllen. Jede Handlung ist eine Antwort auf etwas, das bereits geschehen ist.
Ein Hotel mit einer klar definierten Strategie arbeitet anders. Es weiß, wo es ankommen will, kennt die Segmente, auf die es setzen will, hat im Voraus entschieden, wie es distribuieren und zu welchem Preis es verkaufen will. Und vor allem kann es durch die Analyse der Daten während des Prozesses verstehen, ob die umgesetzten Maßnahmen funktionieren – und den Kurs korrigieren, bevor das Problem irreversibel wird.
„Wer keine Strategie hat, läuft den anderen hinterher. Wer eine hat, ist immer einen Schritt voraus, weil er weiß, wohin er will, und erkennt, wenn er sich von seinem Ziel entfernt.“
Der Forecast: Das einzige Tool, das Daten in Entscheidungen verwandelt
Die meisten italienischen Hotels haben keinen strukturierten Forecast. Einige haben einen groben Forecast – eine allgemeine Schätzung der Auslastung für den nächsten Monat. Nur sehr wenige erstellen einen Forecast nach Segmenten. Dabei ist nur Letzterer in der Lage, echten Mehrwert zu generieren.
Eine Million Euro Umsatz über OTAs zu erzielen ist nicht dasselbe wie eine Million Euro über Direktbuchungen zu erzielen. Nach Abzug der Provisionen haben die beiden Ergebnisse eine völlig unterschiedliche Marge. Ein generischer Forecast sagt Ihnen das nicht. Ein Forecast nach Segmenten schon.
Realer Fall
Vor einigen Jahren habe ich mit einer Struktur gearbeitet, die den Umsatz gegenüber dem Vorjahr durch aggressive Pricing-Strategien und Overcommission auf den OTAs gesteigert hatte. Die Zahlen an der Oberfläche schienen positiv.
Als wir die Kosten analysierten – OTA-Provisionen, zusätzliche Verwaltungskosten, Marge nach Segmenten – war das Bild völlig anders. Das Umsatzwachstum hatte sich in eine Reduzierung der Nettomarge verwandelt. Das Hotel hatte mehr gearbeitet, um weniger zu verdienen.
Das Problem war nicht das Pricing. Es war das Fehlen einer Strategie nach Segmenten, die es ermöglicht hätte, den tatsächlichen Wert jeder Buchung zu bewerten, nicht nur ihren Beitrag zum Bruttoumsatz.
Ein zuverlässiger Forecast wird ausgehend von den historischen Daten der Struktur erstellt und mit der Analyse der zukünftigen Nachfrage des Reiseziels abgeglichen. Es ist keine statische Prognose: Sie wird ständig auf Basis der Pick-ups, Events und Marktveränderungen aktualisiert. Und sie wird immer kohärent mit der Strategie erstellt, die man anzuwenden beschlossen hat – denn die Strategie bestimmt den Forecast, nicht umgekehrt.
Segmentierung: Jeder Kunde hat einen anderen Wert
Eine effektive Tarifstrategie wird nicht einheitlich auf die gesamte Nachfrage angewendet. Sie wird Segment für Segment aufgebaut, weil jedes Segment eine andere Rentabilität, ein anderes Booking Window, einen anderen bevorzugten Kanal und andere Serviceerwartungen hat.
Die korrekte Segmentierung entsteht aus der Kreuzung dreier Quellen: den historischen Daten der Struktur, der Analyse der Nachfrage des Reiseziels und der Untersuchung der Wettbewerber. Wenn die Positionierung gut gemacht wurde und das Competitive Set korrekt ist, kann man verstehen, mit welchen Kundenprofilen ähnliche Strukturen arbeiten – und daraus die eigene Segmentierung nach Nationalität, Reiseart, Kaufkraft und gewünschten Services definieren.
Es gibt kein universell unterschätztes Segment, aber es gibt spezifische Chancen, die vom Kontext abhängen. In Hotels in den historischen Zentren von Kunststädten werden Gruppen oft ignoriert, obwohl sie wichtige Volumina darstellen. In Business-Hotels wird das Leisure-Segment am Wochenende fast immer vernachlässigt – auch wenn die Nachfrage vorhanden wäre.
Der richtige Preis: Wann man ihn erhöht und wann man ihn senkt
Die korrekte Pricing-Strategie tendiert dazu, den Preis zu erhöhen, je mehr Zimmer verkauft werden und je näher man dem Datum kommt. Das ist die Logik des Yield Management: Knappheit hat einen Wert, und dieser Wert steigt mit der Zeit.
Den Preis zu senken macht nur unter einer spezifischen Bedingung Sinn: wenn man nahe am Datum ist, noch verfügbare Zimmer hat und sich innerhalb des Zeitfensters der Stornierungsbedingungen befindet. In diesem Fall ist das Risiko einer Stornierung und eines Rückkaufs zu einem niedrigeren Preis nahezu null, und der Rabatt kann eine sonst verlorene Auslastung zurückgewinnen.
Den Preis zu senken, um Wettbewerbern hinterherzujagen oder eine nicht vorhandene Nachfrage zu stimulieren, ist hingegen fast immer ein Fehler – weil es die Marge komprimiert, ohne die Auslastung zu garantieren.
Den Markt antizipieren, nicht ihm hinterherjagen
Den Markt zu antizipieren bedeutet, die Daten der zukünftigen Nachfrage zu lesen, bevor sich die Nachfrage materialisiert. Die Pick-ups Woche für Woche zu analysieren, aufkommende Nationalitäten zu überwachen, neue Segmente zu identifizieren, die im Reiseziel wachsen. Heute gibt es Tools, die dies auch für mittelgroße Strukturen möglich machen: die von den OTAs zur Verfügung gestellten Daten, Rate-Intelligence-Tools und Lösungen wie der Travel Data Lake von Zucchetti, die es ermöglichen, die aggregierte zukünftige Nachfrage mit einem zuvor undenkbaren Detailgrad zu lesen.
Mit diesen Tools kann man verstehen, wer für die nächsten Monate sucht, die richtige Segmentierung zum richtigen Zeitpunkt abfangen und die Tarif- und Distributionsstrategie Wochen vor dem Markt festlegen.
Im Revenue Management gibt es keine magischen Formeln, die alle Probleme lösen können.
Jede Handlung muss abgewogen, bewertet und auf Daten basiert sein. Und mit dem Gewicht der Erfahrung angewendet werden. Die Strategie ist kein Dokument, das man zu Jahresbeginn schreibt und vergisst. Sie ist der Faden, der jede Entscheidung mit dem Ziel verbindet. Ohne diesen Faden arbeitet man viel. Aber man kommt nicht dort an, wo man ankommen wollte.
