De Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager de Lybra Tech
La diferencia entre un hotel que lidera y un hotel que sigue no reside en las herramientas. Reside en la claridad de los objetivos y en la capacidad de leer los datos antes de que el mercado se mueva.
Cuando pregunto a un hotelero cuál es su estrategia de Revenue para la próxima temporada, la respuesta más común es una variación de la misma frase: “Veamos cómo va el mercado y nos adaptamos.”
Adaptarse al mercado no es una estrategia. Es la renuncia a tener una.
La estrategia en el Revenue Management es un conjunto de acciones y decisiones que definen la dirección a seguir —en cuanto a precios, distribución, segmentación y marketing—. Puede ajustarse por el camino, porque el mercado nunca es estático. Pero debe tener un objetivo claro, medible y coherente con el posicionamiento del establecimiento. Sin esto, cada decisión se convierte en una reacción. Y quien reacciona, siempre llega tarde.
La diferencia que se refleja en los números
Un hotel sin estrategia navega a la deriva. Persigue a los competidores cuando bajan el precio, aumenta la visibilidad en las OTA cuando la ocupación cae, lanza ofertas de última hora esperando llenar las habitaciones que han quedado vacías. Cada acción es una respuesta a algo que ya ha sucedido.
Un hotel con una estrategia bien definida trabaja de forma diferente. Sabe a dónde quiere llegar, conoce los segmentos a los que dirigirse, ha decidido de antemano cómo distribuir y a qué precio vender. Y, sobre todo, al analizar los datos sobre la marcha, logra entender si las acciones implementadas están funcionando y corregir el rumbo antes de que el problema sea irreversible.
“Quien no tiene una estrategia persigue a los demás. Quien la tiene siempre va un paso por delante, porque sabe a dónde va y sabe reconocer cuándo se está alejando del objetivo.”
El forecast: la única herramienta que transforma los datos en decisiones
La mayoría de los hoteles no cuentan con un forecast estructurado. Algunos tienen un forecast sumario: una estimación general de ocupación para el mes siguiente. Muy pocos realizan un forecast por segmento. Sin embargo, solo este último genera valor real.
Facturar un millón de euros a través de las OTA no es lo mismo que facturar un millón de euros mediante reservas directas. Una vez deducidas las comisiones, los dos resultados tienen una rentabilidad completamente distinta. Un forecast genérico no se lo indica. Un forecast por segmento, sí.
Caso real
Hace unos años trabajé con un establecimiento que había incrementado la facturación respecto al año anterior aplicando estrategias de precios agresivas y sobrecomisiones en las OTA. Las cifras superficiales parecían positivas.
Cuando analizamos los costes —comisiones de las OTA, costes de gestión adicionales, margen por segmento—, el panorama era completamente distinto. El crecimiento de la facturación se había traducido en una reducción del margen neto. El hotel había trabajado más para ganar menos.
El problema no era el precio. Era la ausencia de una estrategia por segmento que permitiera evaluar el valor real de cada reserva, no solo su contribución a la facturación bruta.
Un forecast fiable se construye a partir de los datos históricos del establecimiento, cruzándolos con el análisis de la demanda futura del destino. No es una previsión estática: se actualiza constantemente en función del pick-up, los eventos y las variaciones del mercado. Y siempre se construye de forma coherente con la estrategia que se ha decidido aplicar, porque la estrategia determina el forecast, no al revés.
Segmentación: cada cliente tiene un valor diferente
Una estrategia tarifaria eficaz no se aplica de forma uniforme a toda la demanda. Se construye segmento por segmento, porque cada uno tiene una rentabilidad distinta, una ventana de reserva diferente, un canal preferido propio y expectativas de servicio diversas.
La segmentación correcta nace del cruce de tres fuentes: los datos históricos del establecimiento, el análisis de la demanda del destino y el estudio de los competidores. Si el posicionamiento se ha realizado correctamente y el conjunto de competidores es el adecuado, se puede entender con qué perfiles de clientes trabajan los establecimientos similares y, a partir de ahí, definir la propia segmentación por nacionalidad, tipo de viaje, capacidad de gasto y servicios solicitados.
No existe un segmento universalmente infravalorado, pero hay oportunidades específicas que dependen del contexto. En los hoteles de los centros históricos de las ciudades de arte, a menudo se ignoran los grupos a pesar de que representan volúmenes importantes. En los hoteles de negocios, el segmento de ocio durante el fin de semana casi siempre se descuida, incluso cuando hay demanda.
El precio adecuado: cuándo subirlo y cuándo bajarlo
La estrategia de precios correcta tiende a subir el precio a medida que se venden las habitaciones y se acerca la fecha. Es la lógica del yield management: la escasez tiene un valor, y ese valor aumenta con el tiempo.
Bajar el precio solo tiene sentido en una condición específica: cuando se está cerca de la fecha con habitaciones aún disponibles y dentro del periodo de la política de cancelación. En ese caso, el riesgo de cancelación y recompra a un precio inferior es casi nulo, y el descuento puede recuperar una ocupación que de otro modo se perdería.
Bajar el precio para perseguir a los competidores o para estimular una demanda inexistente es, por el contrario, casi siempre un error, ya que reduce la rentabilidad sin garantizar el llenado.
Anticiparse al mercado, no perseguirlo
Anticiparse al mercado significa leer los datos de demanda futura antes de que esta se materialice. Analizar el pick-up semana a semana, monitorizar las nacionalidades emergentes e identificar nuevos segmentos que están creciendo en el destino. Hoy existen herramientas que hacen esto posible incluso para establecimientos de tamaño medio: los datos facilitados por las OTA, las herramientas de rate intelligence y soluciones como el Travel Data Lake de Zucchetti, que permiten leer la demanda agregada futura con un nivel de detalle antes impensable.
Con estas herramientas se puede entender quién está buscando para los próximos meses, interceptar la segmentación adecuada en el momento oportuno y establecer la estrategia tarifaria y distributiva con semanas de antelación respecto al mercado.
En el Revenue Management no existen fórmulas mágicas capaces de resolver todos los problemas.
Cada acción debe ser ponderada, evaluada y basada en datos. Y aplicada con el peso de la experiencia. La estrategia no es un documento que se escribe a principios de año y se olvida. Es el hilo que conecta cada decisión con el objetivo. Sin ese hilo, se trabaja mucho, pero no se llega a donde se quería ir.
