Von Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager bei Lybra Tech
Kampagnen schalten, Social-Media-Profile betreiben und an der Reputation arbeiten bringt nichts, wenn die Logik fehlt, die jede Maßnahme mit dem eigentlichen Ziel verbindet: Gewinne steigern, nicht nur Buchungen.
Einer der häufigsten Fehler in der italienischen Hotellerie ist es, Marketing als vom Revenue Management getrennte Aktivität zu behandeln. Auf der einen Seite arbeitet der Revenue Manager an Pricing und Distribution. Auf der anderen Seite steuert die Marketing-Agentur Kampagnen, Social Media und Google Ads. Die beiden Welten sprechen oft nicht miteinander und die Kampagnenergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück.
Wenn Kampagnen ohne kohärente Tarifstrategie laufen und sich das Pricing ändert, ohne dass das Marketing davon weiß, weiß keiner der beiden wirklich, ob die Ergebnisse auf Strategie oder Zufall beruhen.
Marketing und Revenue Management können nicht getrennt gesteuert werden. Ein guter Revenue Manager muss Marketing-Aktivitäten innerhalb einer umfassenderen Strategie planen können, in der Pricing und Distribution nach einer klar definierten Logik funktionieren und das Marketing die präzise Aufgabe hat, diese Logik zu verstärken – nicht auf eigene Faust zu agieren.
Der kostspieligste Fehler: Kampagnen ohne echten ROI
Die Marketingkampagnen italienischer Hotels leiden fast immer unter demselben Problem: Sie sind zu generisch. „Hotel in Rom“, „4-Sterne-Hotel im historischen Zentrum“, „Spezielles Sommerangebot“. Botschaften, die direkt mit den Werbebudgets der OTA kollidieren – und kein Hotel kann es sich leisten, auf diesem Terrain zu gewinnen.
Wirksame Kampagnen sprechen von Einzigartigkeit: ein exklusiver Service, eine unwiederholbare Aussicht, ein Erlebnis, das der Wettbewerber nicht bieten kann. Je spezifischer die Kommunikation, desto niedriger die Akquisitionskosten und desto höher die Conversion.
Der stille Fehler: Viele Hoteliers bewerten Kampagnen nur anhand des Volumens der generierten Direktbuchungen. Doch die Kennzahl, die zählt, ist das Netto. Ich habe scheinbar positive Kampagnen analysiert, bei denen das Netto der Direktbuchungen – nach Abzug der Kampagnenkosten und der zur Disintermediation gewährten Rabatte – unter dem Netto der OTAs lag. Das passiert häufiger, als man denkt, auch weil manche Agenturen auf Provisionsbasis der Direktvolumen arbeiten und kein Interesse daran haben, die Margen des Hotels zu optimieren, sondern nur ihre eigenen.
Disintermediation um jeden Preis ist eine Falle. Das Ziel ist nicht, zu jedem Preis direkt zu verkaufen, sondern die Gewinne zu steigern. Manchmal ist eine OTA-Buchung für das Hotel vorteilhafter als eine Direktbuchung, die durch eine schlecht kalibrierte Kampagne erzielt wurde.
Die 15-%-Regel
Das Marketing-Budget wird nicht willkürlich festgelegt. Es wird auf Basis eines einfachen Prinzips aufgebaut: Die Gesamtkosten der Marketing-Aktivitäten – Kampagnen, Buchungsinfrastruktur, Website, Booking Engine, CRM – plus die für Direktbuchungen gewährten Rabatte müssen unter 15 % der generierten Direktumsätze bleiben.
Wird diese Schwelle überschritten, verschwindet der wirtschaftliche Vorteil gegenüber den OTAs. Und wenn der Direktvertrieb nicht mehr vorteilhafter ist als der vermittelte, ergibt die Disintermediationsstrategie keinen Sinn.
Google zuerst: die Basis, die niemand ignorieren darf
Unabhängig vom Hoteltyp ist der Ausgangspunkt des digitalen Marketings immer derselbe: ein gepflegtes Google My Business-Profil und ein aktives Google Hotel Ads-Listing. Sie sind kostenlos, sie sind grundlegend, und zu viele Hotels vernachlässigen sie oder verwalten sie schlecht.
Darauf aufbauend ist die erste kostenpflichtige Kampagne, die aktiviert werden sollte, immer die Brand Protection auf Google: Sie verhindert, dass Wettbewerber oder OTAs den Traffic abfangen, der direkt nach dem Hotelnamen sucht. Die Kosten sind überschaubar, der Return ist fast immer positiv.
Die nachfolgenden Kampagnen – Performance Max, gezielte Search und kostenpflichtige Google Hotel Ads – müssen sorgfältig bewertet und auf spezifischen, niemals allgemeinen Botschaften aufgebaut werden. Sie funktionieren gut, wenn der ADR hoch genug ist, um nach Deckung der Kampagnenkosten noch Marge zu garantieren. Bei Häusern mit niedrigen Tarifen besteht das Risiko, dass die Akquisitionskosten den Vorteil des Direktvertriebs vollständig aufzehren.
Social-Media-Aktivitäten hingegen müssen je nach Zielgruppe und Produkt einzeln bewertet werden. Sie können hervorragende Ergebnisse bringen oder sich als Investition mit geringem Return erweisen – das hängt stark vom Hoteltyp und der Fähigkeit ab, Inhalte zu produzieren, die zur Positionierung passen.
Reputation: der stärkste Pricing-Hebel, den es gibt
Online-Reputation ist kein Kommunikationsthema. Sie ist ein Revenue-Management-Hebel.
Wer bucht – auch wer direkt bucht – liest vor der Bestätigung die Bewertungen auf Booking und Google. Die Punktzahl, die er findet, beeinflusst direkt, wie viel er zu zahlen bereit ist. Der Zusammenhang ist einfach: Sehr hohe Bewertungen über 9,0 können die Tarife deutlich nach oben treiben. Bewertungen zwischen 8,0 und 9,0 erlauben Marktpreise und das Anheben der Tarife in der Hochsaison. Bewertungen unter 8,0 reduzieren die Wettbewerbsfähigkeit der Struktur erheblich und der einzige verbleibende Hebel ist der niedrige Preis.
Realer Fall
Vor einigen Jahren habe ich ein Haus von der Eröffnung an begleitet. Wir sind mit einer Bewertung über 9,0 gestartet und die Umsatzergebnisse waren hervorragend – die Tarife konnten sowohl in der Hoch- als auch in der Nebensaison hoch bleiben, weil der Markt sie trug.
Im Laufe der Jahre hat der Hotelier aufgehört, in die Struktur zu investieren. Die Bewertung sank schrittweise auf 7,8 und innerhalb weniger Jahre halbierte sich der Umsatz nahezu.
Der Rückgang wurde nicht durch einen Pricing- oder Distributionsfehler verursacht, sondern durch die Verschlechterung der Reputation, die die Tarife komprimierte und die Nachfrage reduzierte. Reputation ist keine Variable, die man unterschätzen darf – sie ist der Parameter, um den sich die gesamte Verkaufsstrategie des Hotels dreht.
Manchmal ist eine gut gehandhabte negative Bewertung mehr wert als eine positive. Sie zeigt, dass hinter dem Hotel jemand steht, der bereit ist zuzuhören und zu lösen.Negative Bewertungen müssen klar und ohne Aggressivität behandelt werden. Sie werden am meisten gelesen, und eine professionelle Antwort verwandelt ein Problem in eine Kommunikationschance: Sie beweist, dass das Hotel eine Servicekultur hat, nicht nur eine Liste von Versprechen.
Der Revenue Manager von heute verwaltet nicht nur Tarife und Kanäle
Er muss Pricing, Distribution, Reputation und Marketing innerhalb einer einzigen Strategie orchestrieren können. Jedes dieser Elemente allein ist unzureichend. Zusammen und mit der richtigen Logik werden sie zu einem System, das nachhaltige Ergebnisse im Laufe der Zeit generieren kann.
