Par Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager chez Lybra Tech
Lancer des campagnes, ouvrir des profils sociaux et travailler sur la réputation ne sert à rien s’il manque une logique qui relie chaque action à l’objectif réel : augmenter les profits, pas seulement les réservations.
L’une des erreurs les plus répandues dans le secteur hôtelier italien est de traiter le marketing comme une activité séparée du Revenue Management. D’un côté, le revenue manager travaille sur le pricing et la distribution. De l’autre, l’agence marketing gère les campagnes, les réseaux sociaux et Google Ads. Les deux mondes ne se parlent souvent pas et les résultats des campagnes sont en deçà des attentes.
Si les campagnes tournent sans stratégie tarifaire cohérente et que le pricing change sans que le marketing le sache, aucun des deux ne sait vraiment si les résultats sont le fruit d’une stratégie ou d’une coïncidence.
Marketing et Revenue Management ne peuvent pas être gérés séparément. Un bon revenue manager doit savoir planifier les activités marketing au sein d’une stratégie plus large, où pricing et distribution évoluent selon une logique bien définie et où le marketing a pour mission précise d’amplifier cette logique, non d’agir de son côté.
L’erreur qui coûte le plus cher : des campagnes sans ROI réel
Les campagnes marketing des hôtels italiens souffrent presque toujours du même problème : elles sont trop génériques. « Hôtel à Rome », « Hôtel 4 étoiles centre historique », « Offre spéciale été ». Des messages qui se heurtent directement aux budgets publicitaires des OTA et aucun hôtel ne peut se permettre de gagner sur ce terrain.
Les campagnes efficaces parlent d’unicité : un service exclusif, une vue unique, une expérience que le concurrent ne peut offrir. Plus la communication est spécifique, plus le coût d’acquisition baisse et la conversion monte.
L’erreur silencieuse : de nombreux hôteliers évaluent les campagnes en ne regardant que le volume de réservations directes générées. Mais la donnée qui compte, c’est la marge nette. J’ai analysé des campagnes apparemment positives où la marge nette des réservations directes, après déduction des coûts de campagne et des remises appliquées pour désintermédier, était inférieure à la marge nette des OTA. Cela arrive plus souvent qu’on ne le pense, notamment parce que certaines agences travaillent à commission sur les volumes directs et n’ont aucun intérêt à optimiser les marges de l’hôtel, mais seulement les leurs.
La désintermédiation à tout prix est un piège. L’objectif n’est pas de vendre directement à n’importe quel prix, c’est d’augmenter les profits. Parfois, une réservation OTA est plus avantageuse pour l’hôtel qu’une réservation directe obtenue via une campagne mal calibrée.
La règle des 15 %
Le budget marketing ne se définit pas de manière arbitraire. Il se construit à partir d’un principe simple : le coût total des activités marketing, campagnes, infrastructure de réservation, site web, booking engine, CRM, additionné aux remises appliquées pour les réservations directes, doit rester sous les 15 % des revenus directs générés.
Dépasser ce seuil signifie que l’avantage économique par rapport aux OTA disparaît. Et si le direct n’est plus avantageux que l’intermédié, la stratégie de désintermédiation n’a aucun sens.
Google avant tout : la base que personne ne peut ignorer
Quel que soit le type d’hôtel, le point de départ du marketing digital est toujours le même : un profil Google My Business soigné et un listing Google Hotel Ads actif. Ils sont gratuits, ils sont fondamentaux, et trop d’hôtels les négligent ou les gèrent mal.
Au-dessus de cette base, la première campagne payante à activer est toujours la protection de marque sur Google : elle empêche les concurrents ou les OTA d’intercepter le trafic de ceux qui recherchent directement le nom de l’hôtel. Le coût est contenu, le retour est presque toujours positif.
Les campagnes suivantes, Performance Max, Search ciblées et Google Hotel ADS payants, doivent être évaluées avec attention et construites sur des messages spécifiques, jamais génériques. Elles fonctionnent bien lorsque l’ADR est suffisamment élevé pour garantir une marge après avoir couvert les coûts de campagne. Sur des structures à tarifs bas, le risque est que le coût d’acquisition érode complètement l’avantage du direct.
Les activités sur les réseaux sociaux, en revanche, doivent être évaluées au cas par cas selon la cible et le produit. Elles peuvent apporter d’excellents résultats ou se révéler un investissement à faible retour, cela dépend beaucoup du type d’hôtel et de la capacité à produire des contenus cohérents avec le positionnement.
Réputation : le levier de pricing le plus puissant qui existe
La réputation en ligne n’est pas un sujet de communication. C’est un levier de Revenue Management.
Celui qui réserve, même en direct, lit les avis sur Booking et sur Google avant de confirmer. Le score qu’il trouve influence directement ce qu’il est prêt à payer. La relation est simple : des scores très élevés au-dessus de 9,0 peuvent pousser les tarifs de manière significative. Des scores entre 8,0 et 9,0 permettent de pratiquer des prix de marché et de pousser les tarifs en haute saison. Des scores sous 8,0 réduisent fortement la compétitivité de la structure et le seul levier qui reste est le prix bas.
Cas réel
Il y a quelques années, j’ai suivi une structure dès son ouverture. Nous sommes partis avec un score supérieur à 9,0 et les résultats de chiffre d’affaires étaient excellents, les tarifs pouvaient rester élevés aussi bien en haute qu’en basse saison car le marché les soutenait.
Au fil des années, l’hôtelier a cessé d’investir dans la structure. Le score est descendu progressivement jusqu’à 7,8 et en l’espace de quelques années, le chiffre d’affaires a presque diminué de moitié.
La baisse n’a pas été causée par une erreur de pricing ou de distribution, mais par la détérioration de la réputation, qui a comprimé les tarifs et réduit la demande. La réputation n’est pas une variable qu’on peut sous-estimer mais le paramètre sur lequel tourne toute la stratégie de vente de l’hôtel.
Parfois, un avis négatif bien géré vaut plus qu’un positif. Il montre que derrière l’hôtel, il y a quelqu’un prêt à écouter et à résoudre.Les avis négatifs doivent être gérés avec clarté et sans agressivité. Ce sont les plus lus, et une réponse professionnelle transforme un problème en opportunité de communication : elle démontre que l’hôtel a une culture du service, pas seulement une liste de promesses.
Le Revenue Manager d’aujourd’hui ne gère pas seulement les tarifs et les canaux
Il doit savoir orchestrer pricing, distribution, réputation et marketing au sein d’une stratégie unique. Chacun de ces éléments seul est insuffisant. Ensemble, et avec la bonne logique, ils deviennent un système capable de générer des résultats durables dans le temps.
