Di Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager di Lybra Tech
Fare campagne, aprire profili social e lavorare sulla reputazione non serve a nulla se manca una logica che colleghi ogni azione all’obiettivo reale: aumentare i profitti, non solo le prenotazioni.
Uno degli errori più diffusi nel settore alberghiero italiano è trattare il marketing come un’attività separata dal Revenue Management. Da un lato il revenue manager lavora su pricing e distribuzione. Dall’altro l’agenzia di marketing gestisce campagne, social e Google Ads. I due mondi spesso non si parlano e i risultati delle campagne sono al di sotto delle aspettative.
Se le campagne girano senza una strategia tariffaria coerente e il pricing cambia senza che il marketing lo sappia, nessuno dei due sa davvero se i risultati sono frutto di una strategia o di una coincidenza.
Marketing e Revenue Management non possono essere gestiti separatamente. Un buon revenue manager deve saper pianificare le attività marketing all’interno di una strategia più ampia, dove pricing e distribuzione si muovono con una logica ben definita e il marketing ha il compito preciso di amplificare quella logica, non di andare per conto proprio.
L’errore che costa di più: campagne senza ROI reale
Le campagne marketing degli hotel italiani soffrono quasi sempre dello stesso problema: sono troppo generiche. “Hotel a Roma”, “Hotel 4 stelle centro storico”, “Offerta speciale estate”. Messaggi che si scontrano direttamente con i budget pubblicitari delle OTA e nessun hotel può permettersi di vincere su quel terreno.
Le campagne efficaci parlano di unicità: un servizio esclusivo, una vista irripetibile, un’esperienza che il competitor non può offrire. Più la comunicazione è specifica, più il costo di acquisizione scende e la conversione sale.
L’errore silenzioso: molti albergatori valutano le campagne guardando solo il volume di prenotazioni dirette generate. Ma il dato che conta è il netto. Ho analizzato campagne apparentemente positive in cui il netto delle prenotazioni dirette, deducendo costi della campagna e sconti applicati per disintermediare, era inferiore al netto delle OTA. Questo accade più spesso di quanto si pensi, anche perché alcune agenzie lavorano a commissione sui volumi diretti e non hanno interesse a ottimizzare i margini dell’hotel, ma solo i propri.
La disintermediazione a tutti i costi è una trappola. L’obiettivo non è vendere direttamente a qualunque prezzo, è aumentare i profitti. A volte una prenotazione OTA è più conveniente per l’hotel rispetto ad una prenotazione diretta ottenuta attraverso una campagna mal calibrata.
La regola del 15%
Il budget marketing non si definisce in modo arbitrario. Si costruisce partendo da un principio semplice: il costo totale delle attività di marketing, campagne, infrastruttura di prenotazione, sito web, booking engine, CRM, sommato agli sconti applicati per le prenotazioni dirette, deve restare sotto il 15% dei ricavi diretti generati.
Superare quella soglia significa che il vantaggio economico rispetto alle OTA svanisce. E se il diretto non è più vantaggioso dell’intermediato, la strategia di disintermediazione non ha alcun senso.
Google prima di tutto: la base che nessuno può ignorare
Qualunque sia la tipologia di hotel, il punto di partenza del marketing digitale è sempre lo stesso: un profilo Google My Business curato e un listing Google Hotel Ads attivo. Sono gratuiti, sono fondamentali, e troppi hotel li trascurano o li gestiscono male.
Sopra questa base, la prima campagna a pagamento da attivare è sempre la brand protection su Google: impedisce che i competitor o le OTA intercettino il traffico di chi cerca direttamente il nome dell’hotel. Il costo è contenuto, il ritorno è quasi sempre positivo.
Le campagne successive, Performance Max, Search mirate e Google Hotel ADS a pagamento, vanno valutate con attenzione e costruite su messaggi specifici, mai generici. Funzionano bene quando l’ADR è sufficientemente alto da garantire margine dopo aver coperto i costi della campagna. Su strutture con tariffe basse, il rischio è che il costo di acquisizione eroda completamente il vantaggio del diretto.
Le attività social, invece, vanno valutate caso per caso in base al target e al prodotto. Possono portare ottimi risultati o rivelarsi un investimento a basso ritorno, dipende molto dal tipo di hotel e dalla capacità di produrre contenuti coerenti con il posizionamento.
Reputazione: la leva di pricing più potente che esiste
La reputazione online non è un tema di comunicazione. È una leva di Revenue Management.
Chi prenota, anche chi lo fa direttamente , legge le recensioni su Booking e su Google prima di confermare. Il punteggio che trova influenza direttamente quanto è disposto a pagare. La relazione è semplice: punteggi molto alti sopra il 9,0 possono spingere le tariffe in modo significativo. Punteggi tra 8,0 e 9,0 consento di praticare prezzi di mercato e di spingere le tariffe in alta stagione. Punteggi sotto l’8,0 riducono di molto la competitività della struttura e l’unica leva che rimane è il prezzo basso .
Caso reale
Qualche anno fa ho seguito una struttura sin dall’apertura. Siamo partiti con un punteggio superiore a 9,0 e i risultati di fatturato erano eccellenti , le tariffe potevano restare alte sian in alta che in bassa stagione perché il mercato le sosteneva.
Nel corso degli anni, l’albergatore ha smesso di investire nella struttura. Il punteggio è sceso progressivamente fino a 7,8 e nell’arco di pochi anni il fatturato si è quasi dimezzato.
Il calo non è stato causato da un errore di pricing o di distribuzione, ma è stato causato dal deterioramento della reputazione, che ha compresso le tariffe e ridotto la domanda. La reputazione non è una variabile che si può sottovalutare ma è il parametro sui cui gira tutta la strategia di vendita dell’hotel.
A volte una recensione negativa ben gestita vale più di una positiva. Mostra che dietro all’hotel c’è qualcuno disposto ad ascoltare e a risolvere.Le recensioni negative vanno gestite con chiarezza e senza aggressività. Sono le più lette, e una risposta professionale trasforma un problema in un’opportunità di comunicazione: dimostra che l’hotel ha una cultura del servizio, non solo una lista di promesse.
Il Revenue Manager di oggi non gestisce solo tariffe e canali
Deve saper orchestrare pricing, distribuzione, reputazione e marketing all’interno di una strategia unica. Ognuno di questi elementi da solo è insufficiente. Insieme, e con la logica giusta, diventano un sistema capace di generare risultati sostenibili nel tempo.
