Του Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager της Lybra Tech
Η διαφορά μεταξύ ενός ξενοδοχείου που οδηγεί και ενός ξενοδοχείου που ακολουθεί δεν έγκειται στα εργαλεία. Έγκειται στη σαφήνεια των στόχων και στην ικανότητα ανάγνωσης των δεδομένων προτού κινηθεί η αγορά.
Όταν ρωτάω έναν ξενοδόχο ποια είναι η στρατηγική Revenue του για την επόμενη σεζόν, η πιο συνηθισμένη απάντηση είναι μια παραλλαγή της ίδιας απάντησης: “Βλέπουμε πώς πάει η αγορά και προσαρμοζόμαστε.”
Η προσαρμογή στην αγορά δεν είναι στρατηγική. Είναι η παραίτηση από το να έχετε μία.
Η στρατηγική στο Revenue Management είναι ένα σύνολο ενεργειών και αποφάσεων που καθορίζουν την κατεύθυνση που πρέπει να ακολουθηθεί — όσον αφορά την τιμολόγηση, τη διανομή, την τμηματοποίηση, το μάρκετινγκ. Μπορεί να προσαρμοστεί στην πορεία, γιατί η αγορά δεν είναι ποτέ στατική. Πρέπει όμως να έχει έναν στόχο σαφή, μετρήσιμο και συνεπή με την τοποθέτηση του καταλύματος. Χωρίς αυτό, κάθε απόφαση γίνεται μια αντίδραση. Και όποιος αντιδρά, φτάνει πάντα αργά.
Η διαφορά που φαίνεται στους αριθμούς
Ένα ξενοδοχείο χωρίς στρατηγική πλέει χωρίς πυξίδα. Κυνηγάει τους ανταγωνιστές όταν μειώνουν την τιμή, αυξάνει την προβολή στα OTA όταν η πληρότητα πέφτει, λανσάρει προσφορές last minute ελπίζοντας να γεμίσει τα δωμάτια που έμειναν άδεια. Κάθε ενέργεια είναι μια απάντηση σε κάτι που έχει ήδη συμβεί.
Ένα ξενοδοχείο με σαφώς καθορισμένη στρατηγική λειτουργεί διαφορετικά. Γνωρίζει πού θέλει να φτάσει, γνωρίζει τα τμήματα στα οποία πρέπει να στοχεύσει, έχει αποφασίσει εκ των προτέρων πώς θα διανείμει και σε ποια τιμή θα πουλήσει. Και κυρίως, αναλύοντας τα δεδομένα κατά τη διάρκεια της διαδικασίας, καταφέρνει να καταλάβει αν οι ενέργειες που εφάρμοσε αποδίδουν — και να διορθώσει την πορεία προτού το πρόβλημα γίνει μη αναστρέψιμο.
“Όποιος δεν έχει στρατηγική κυνηγάει τους άλλους. Όποιος έχει, είναι πάντα ένα βήμα μπροστά, γιατί ξέρει πού πηγαίνει και ξέρει να αναγνωρίζει πότε απομακρύνεται από τον στόχο.”
Το forecast: το μόνο εργαλείο που μετατρέπει τα δεδομένα σε αποφάσεις
Η πλειονότητα των ιταλικών ξενοδοχείων δεν διαθέτει δομημένο forecast. Ορισμένα έχουν ένα συνοπτικό forecast — μια γενική εκτίμηση πληρότητας για τον επόμενο μήνα. Ελάχιστα πραγματοποιούν forecast ανά τμήμα (segment). Κι όμως, μόνο το τελευταίο παράγει πραγματική αξία.
Το να πραγματοποιείτε τζίρο ενός εκατομμυρίου ευρώ από τα OTA δεν είναι το ίδιο με το να πραγματοποιείτε τζίρο ενός εκατομμυρίου ευρώ από απευθείας κρατήσεις. Μετά την αφαίρεση των προμηθειών, τα δύο αποτελέσματα έχουν εντελώς διαφορετικό περιθώριο κέρδους. Ένα γενικό forecast δεν σας το λέει αυτό. Ένα forecast ανά τμήμα, ναι.
Πραγματική περίπτωση
Πριν από μερικά χρόνια εργάστηκα με ένα κατάλυμα που είχε αυξήσει τον τζίρο του σε σχέση με το προηγούμενο έτος, εφαρμόζοντας επιθετικές στρατηγικές τιμολόγησης και υπερπρομήθειες (overcommission) στα OTA. Οι επιφανειακοί αριθμοί φαίνονταν θετικοί.
Όταν αναλύσαμε τα κόστη — προμήθειες OTA, πρόσθετα διαχειριστικά κόστη, περιθώριο κέρδους ανά τμήμα — η εικόνα ήταν εντελώς διαφορετική. Η αύξηση του τζίρου είχε μεταφραστεί σε μείωση του καθαρού περιθωρίου. Το ξενοδοχείο είχε δουλέψει περισσότερο για να κερδίσει λιγότερα.
Το πρόβλημα δεν ήταν η τιμολόγηση. Ήταν η απουσία μιας στρατηγικής ανά τμήμα που θα επέτρεπε την αξιολόγηση της πραγματικής αξίας κάθε κράτησης, και όχι μόνο της συνεισφοράς της στον ακαθάριστο τζίρο.
Ένα αξιόπιστο forecast χτίζεται ξεκινώντας από τα ιστορικά δεδομένα του καταλύματος και διασταυρώνοντάς τα με την ανάλυση της μελλοντικής ζήτησης του προορισμού. Δεν είναι μια στατική πρόβλεψη: ενημερώνεται συνεχώς βάσει των pick-ups, των εκδηλώσεων, των μεταβολών της αγοράς. Και είναι πάντα χτισμένο σε συνάρτηση με τη στρατηγική που έχει αποφασιστεί να εφαρμοστεί — γιατί η στρατηγική καθορίζει το forecast, όχι το αντίθετο.
Τμηματοποίηση: κάθε πελάτης έχει διαφορετική αξία
Μια αποτελεσματική τιμολογιακή στρατηγική δεν εφαρμόζεται ομοιόμορφα σε όλη τη ζήτηση. Χτίζεται τμήμα προς τμήμα, επειδή κάθε τμήμα έχει διαφορετική κερδοφορία, διαφορετικό παράθυρο κράτησης (booking window), διαφορετικό προτιμώμενο κανάλι και διαφορετικές προσδοκίες εξυπηρέτησης.
Η σωστή τμηματοποίηση προκύπτει από τη διασταύρωση τριών πηγών: των ιστορικών δεδομένων του καταλύματος, της ανάλυσης της ζήτησης του προορισμού και της μελέτης των ανταγωνιστών. Εάν η τοποθέτηση έχει γίνει σωστά και το σύνολο των ανταγωνιστών (competitive set) είναι ορθό, μπορείτε να καταλάβετε με ποια προφίλ πελατείας εργάζονται τα παρόμοια καταλύματα — και από εκεί να ορίσετε τη δική σας τμηματοποίηση ανά εθνικότητα, τύπο ταξιδιού, δαπανηρή ικανότητα και ζητούμενες υπηρεσίες.
Δεν υπάρχει ένα παγκοσμίως υποτιμημένο τμήμα, αλλά υπάρχουν συγκεκριμένες ευκαιρίες που εξαρτώνται από το πλαίσιο. Στα ξενοδοχεία των ιστορικών κέντρων των πόλεων τέχνης, τα γκρουπ συχνά αγνοούνται παρόλο που αντιπροσωπεύουν σημαντικούς όγκους. Στα business ξενοδοχεία, το τμήμα leisure το Σαββατοκύριακο σχεδόν πάντα παραμελείται — ακόμη και όταν υπάρχει ζήτηση.
Η σωστή τιμή: πότε ανεβαίνει και πότε πέφτει
Η σωστή στρατηγική τιμολόγησης τείνει να αυξάνει την τιμή όσο τα δωμάτια πωλούνται και πλησιάζουμε στην ημερομηνία. Είναι η λογική του yield management: η σπανιότητα έχει μια αξία, και αυτή η αξία αυξάνεται με τον χρόνο.
Η μείωση της τιμής έχει νόημα μόνο σε μια συγκεκριμένη συνθήκη: όταν είστε κοντά στην ημερομηνία με δωμάτια ακόμα διαθέσιμα και εντός του παραθύρου της πολιτικής ακύρωσης. Σε αυτή την περίπτωση, ο κίνδυος ακύρωσης και επαναγοράς σε χαμηλότερη τιμή είναι σχεδόν μηδενικός, και η έκπτωση μπορεί να ανακτήσει πληρότητα που διαφορετικά θα χανόταν.
Αντιθέτως, η μείωση της τιμής για να κυνηγήσετε τους ανταγωνιστές ή για να τονώσετε μια ζήτηση που δεν υπάρχει είναι σχεδόν πάντα λάθος — γιατί συμπιέζει το περιθώριο κέρδους χωρίς να εγγυάται την κάλυψη.
Προλάβετε την αγορά, μην την κυνηγάτε
Το να προλαμβάνετε την αγορά σημαίνει να διαβάζετε τα δεδομένα της μελλοντικής ζήτησης προτού η ζήτηση υλοποιηθεί. Να αναλύετε τα pick-ups εβδομάδα με την εβδομάδα, να παρακολουθείτε τις αναδυόμενες εθνικότητες, να εντοπίζετε νέα τμήματα που αναπτύσσονται στον προορισμό. Σήμερα υπάρχουν εργαλεία που το καθιστούν αυτό δυνατό ακόμη και για καταλύματα μεσαίου μεγέθους: τα δεδομένα που διατίθενται από τα OTA, τα εργαλεία rate intelligence και λύσεις όπως το Travel Data Lake της Zucchetti που επιτρέπουν την ανάγνωση της μελλοντικής συγκεντρωτικής ζήτησης με ένα επίπεδο λεπτομέρειας που παλαιότερα ήταν αδιανόητο.
Με αυτά τα εργαλεία μπορείτε να καταλάβετε ποιος αναζητά για τους επόμενους μήνες, να εντοπίσετε τη σωστή τμηματοποίηση τη σωστή στιγμή και να ορίσετε την τιμολογιακή και διανεμητική στρατηγική με εβδομάδες προβάδισμα έναντι της αγοράς.
Στο Revenue Management δεν υπάρχουν μαγικές φόρμουλες ικανές να λύσουν όλα τα προβλήματα.
Κάθε ενέργεια πρέπει να είναι μελετημένη, αξιολογημένη και βασισμένη στα δεδομένα. Και να εφαρμόζεται με το βάρος της εμπειρίας. Η στρατηγική δεν είναι ένα έγγραφο που γράφεται στην αρχή του έτους και ξεχνιέται. Είναι το νήμα που συνδέει κάθε απόφαση με τον στόχο. Χωρίς αυτό το νήμα, δουλεύετε πολύ. Αλλά δεν φτάνετε εκεί που θέλατε να πάτε.
