Par Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager chez Lybra Tech
La différence entre un hôtel qui mène et un hôtel qui suit ne réside pas dans les outils. Elle réside dans la clarté des objectifs et dans la capacité à lire les données avant que le marché ne bouge.
Lorsque je demande à un hôtelier quelle est sa stratégie de Revenue pour la saison prochaine, la réponse la plus courante est une variante de la même phrase : « Voyons comment le marché évolue et nous nous adapterons. »
S’adapter au marché n’est pas une stratégie. C’est renoncer à en avoir une.
La stratégie en Revenue Management est un ensemble d’actions et de décisions qui définissent la direction à suivre — sur la tarification, la distribution, la segmentation, le marketing. Elle peut être ajustée en cours de route, car le marché n’est jamais statique. Mais elle doit avoir un objectif clair, mesurable et cohérent avec le positionnement de l’établissement. Sans cela, chaque décision devient une réaction. Et celui qui réagit arrive toujours trop tard.
La différence qui se voit dans les chiffres
Un hôtel sans stratégie navigue à vue. Il poursuit ses concurrents lorsqu’ils baissent leurs prix, augmente sa visibilité sur les OTA lorsque l’occupation chute, lance des offres de dernière minute en espérant remplir les chambres restées vides. Chaque action est une réponse à quelque chose qui s’est déjà produit.
Un hôtel doté d’une stratégie bien définie travaille différemment. Il sait où il veut aller, connaît les segments à cibler, a décidé à l’avance comment distribuer et à quel prix vendre. Et surtout, en analysant les données en cours de route, il parvient à comprendre si les actions mises en place fonctionnent — et à corriger le tir avant que le problème ne devienne irréversible.
« Celui qui n’a pas de stratégie court après les autres. Celui qui en a une a toujours une longueur d’avance, car il sait où il va et sait reconnaître quand il s’éloigne de son objectif. »
Le forecast : l’unique outil qui transforme les données en décisions
La majorité des hôtels italiens ne disposent pas d’un forecast structuré. Certains ont un forecast sommaire — une estimation générale de l’occupation pour le mois suivant. Très peu réalisent un forecast par segment. Pourtant, c’est seulement ce dernier qui génère une valeur réelle.
Réaliser un million d’euros de chiffre d’affaires via les OTA n’est pas la même chose que de réaliser un million d’euros via des réservations directes. Net de commissions, les deux résultats présentent une rentabilité complètement différente. Un forecast générique ne vous le dit pas. Un forecast par segment, si.
Cas réel
Il y a quelques années, j’ai travaillé avec un établissement qui avait augmenté son chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente en appliquant des stratégies de tarification agressives et des surcommissions sur les OTA. Les chiffres de surface semblaient positifs.
Lorsque nous avons analysé les coûts — commissions OTA, frais de gestion supplémentaires, marge par segment — le tableau était complètement différent. La croissance du chiffre d’affaires s’était traduite par une réduction de la marge nette. L’hôtel avait travaillé davantage pour gagner moins.
Le problème n’était pas la tarification. C’était l’absence d’une stratégie par segment qui permettrait d’évaluer la valeur réelle de chaque réservation, et non seulement sa contribution au chiffre d’affaires brut.
Un forecast fiable se construit à partir des données historiques de l’établissement et en les croisant avec l’analyse de la demande future de la destination. Ce n’est pas une prévision statique : il se met à jour constamment en fonction des pick-ups, des événements et des variations du marché. Et il est toujours construit en cohérence avec la stratégie décidée — car la stratégie détermine le forecast, et non l’inverse.
Segmentation : chaque client a une valeur différente
Une stratégie tarifaire efficace ne s’applique pas de manière uniforme à toute la demande. Elle se construit segment par segment, car chaque segment a une rentabilité différente, une fenêtre de réservation différente, un canal préféré différent et des attentes de service différentes.
La segmentation correcte naît du croisement de trois sources : les données historiques de l’établissement, l’analyse de la demande de la destination et l’étude de la concurrence. Si le positionnement a été bien fait et que le competitive set est correct, on parvient à comprendre avec quels profils de clientèle travaillent les établissements similaires — et de là, à définir sa propre segmentation par nationalité, type de voyage, capacité de dépense et services demandés.
Il n’existe pas de segment universellement sous-évalué, mais il existe des opportunités spécifiques qui dépendent du contexte. Dans les hôtels des centres historiques des villes d’art, les groupes sont souvent ignorés alors qu’ils représentent des volumes importants. Dans les hôtels d’affaires, le segment loisirs le week-end est presque toujours négligé — même quand la demande est présente.
Le juste prix : quand l’augmenter et quand le baisser
La stratégie de tarification correcte tend à augmenter le prix au fur et à mesure que les chambres se vendent et que l’on approche de la date. C’est la logique du yield management : la rareté a une valeur, et cette valeur augmente avec le temps.
Baisser le prix n’a de sens que dans une condition spécifique : lorsque l’on est proche de la date avec des chambres encore disponibles et à l’intérieur de la fenêtre de la politique d’annulation. Dans ce cas, le risque d’annulation et de rachat à un prix inférieur est quasi nul, et la remise peut récupérer une occupation autrement perdue.
Baisser le prix pour suivre les concurrents ou pour stimuler une demande inexistante est en revanche presque toujours une erreur — car cela comprime la rentabilité sans garantir le remplissage.
Anticiper le marché, ne pas courir après lui
Anticiper le marché signifie lire les données de la demande future avant que celle-ci ne se matérialise. Analyser les pick-ups semaine après semaine, surveiller les nationalités émergentes, identifier les nouveaux segments qui croissent dans la destination. Aujourd’hui, il existe des outils qui rendent cela possible même pour les établissements de taille moyenne : les données mises à disposition par les OTA, les outils de rate intelligence, et des solutions comme le Travel Data Lake de Zucchetti qui permettent de lire la demande agrégée future avec un niveau de détail auparavant impensable.
Avec ces outils, on peut comprendre qui effectue des recherches pour les mois à venir, intercepter la bonne segmentation au bon moment et définir la stratégie tarifaire et de distribution avec des semaines d’avance sur le marché.
En Revenue Management, il n’existe pas de formules magiques capables de résoudre tous les problèmes.
Chaque action doit être pondérée, évaluée, basée sur les données. Et appliquée avec le poids de l’expérience. La stratégie n’est pas un document à rédiger en début d’année et à oublier. C’est le fil conducteur qui relie chaque décision à l’objectif. Sans ce fil, on travaille beaucoup. Mais on n’arrive pas là où l’on voulait aller.
