Por Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager da Lybra Tech
Fazer campanhas, abrir perfis nas redes sociais e trabalhar na reputação não serve de nada se faltar uma lógica que ligue cada ação ao objetivo real: aumentar os lucros, não apenas as reservas.
Um dos erros mais comuns no setor hoteleiro italiano é tratar o marketing como uma atividade separada do Revenue Management. Por um lado, o revenue manager trabalha em pricing e distribuição. Por outro, a agência de marketing gere campanhas, redes sociais e Google Ads. Os dois mundos muitas vezes não comunicam e os resultados das campanhas ficam abaixo das expectativas.
Se as campanhas funcionam sem uma estratégia tarifária coerente e o pricing muda sem que o marketing o saiba, nenhum dos dois sabe realmente se os resultados são fruto de uma estratégia ou de uma coincidência.
Marketing e Revenue Management não podem ser geridos separadamente. Um bom revenue manager deve saber planear as atividades de marketing dentro de uma estratégia mais ampla, onde pricing e distribuição se movem com uma lógica bem definida e o marketing tem a tarefa precisa de amplificar essa lógica, não de agir por conta própria.
O erro que custa mais caro: campanhas sem ROI real
As campanhas de marketing dos hotéis italianos sofrem quase sempre do mesmo problema: são demasiado genéricas. “Hotel em Roma”, “Hotel 4 estrelas centro histórico”, “Oferta especial verão”. Mensagens que competem diretamente com os orçamentos publicitários das OTA e nenhum hotel pode permitir-se vencer nesse terreno.
As campanhas eficazes falam de singularidade: um serviço exclusivo, uma vista irrepetível, uma experiência que o concorrente não pode oferecer. Quanto mais específica for a comunicação, mais o custo de aquisição desce e a conversão sobe.
O erro silencioso: muitos hoteleiros avaliam as campanhas olhando apenas para o volume de reservas diretas geradas. Mas o dado que conta é a margem líquida. Analisei campanhas aparentemente positivas em que a margem líquida das reservas diretas, deduzindo custos da campanha e descontos aplicados para desintermediar, era inferior à margem líquida das OTA. Isto acontece mais vezes do que se pensa, também porque algumas agências trabalham à comissão sobre os volumes diretos e não têm interesse em otimizar as margens do hotel, mas apenas as próprias.
A desintermediação a todo o custo é uma armadilha. O objetivo não é vender diretamente a qualquer preço, é aumentar os lucros. Por vezes, uma reserva OTA é mais conveniente para o hotel do que uma reserva direta obtida através de uma campanha mal calibrada.
A regra dos 15 %
O orçamento de marketing não se define de forma arbitrária. Constrói-se a partir de um princípio simples: o custo total das atividades de marketing, campanhas, infraestrutura de reserva, website, booking engine, CRM, somado aos descontos aplicados para as reservas diretas, deve manter-se abaixo dos 15 % das receitas diretas geradas.
Ultrapassar esse limiar significa que a vantagem económica face às OTA desaparece. E se o direto já não é mais vantajoso do que o intermediado, a estratégia de desintermediação não faz qualquer sentido.
Google antes de tudo: a base que ninguém pode ignorar
Qualquer que seja a tipologia de hotel, o ponto de partida do marketing digital é sempre o mesmo: um perfil Google My Business cuidado e um listing Google Hotel Ads ativo. São gratuitos, são fundamentais, e demasiados hotéis negligenciam-nos ou gerem-nos mal.
Acima desta base, a primeira campanha paga a ativar é sempre a brand protection no Google: impede que os concorrentes ou as OTA intercetem o tráfego de quem procura diretamente o nome do hotel. O custo é contido, o retorno é quase sempre positivo.
As campanhas seguintes, Performance Max, Search direcionadas e Google Hotel ADS pagos, devem ser avaliadas com atenção e construídas sobre mensagens específicas, nunca genéricas. Funcionam bem quando o ADR é suficientemente alto para garantir margem depois de cobrir os custos da campanha. Em estruturas com tarifas baixas, o risco é que o custo de aquisição corroa completamente a vantagem do direto.
As atividades nas redes sociais, por sua vez, devem ser avaliadas caso a caso com base no target e no produto. Podem trazer ótimos resultados ou revelar-se um investimento de baixo retorno, depende muito do tipo de hotel e da capacidade de produzir conteúdos coerentes com o posicionamento.
Reputação: a alavanca de pricing mais poderosa que existe
A reputação online não é um tema de comunicação. É uma alavanca de Revenue Management.
Quem reserva, mesmo quem o faz diretamente, lê as avaliações no Booking e no Google antes de confirmar. A pontuação que encontra influencia diretamente quanto está disposto a pagar. A relação é simples: pontuações muito altas acima de 9,0 podem impulsionar as tarifas de forma significativa. Pontuações entre 8,0 e 9,0 permitem praticar preços de mercado e impulsionar as tarifas em época alta. Pontuações abaixo de 8,0 reduzem muito a competitividade da estrutura e a única alavanca que resta é o preço baixo.
Caso real
Há alguns anos acompanhei uma estrutura desde a abertura. Partimos com uma pontuação superior a 9,0 e os resultados de faturação eram excelentes, as tarifas podiam manter-se altas tanto em época alta como em época baixa porque o mercado as sustentava.
Ao longo dos anos, o hoteleiro deixou de investir na estrutura. A pontuação desceu progressivamente até 7,8 e no espaço de poucos anos a faturação quase reduziu para metade.
A quebra não foi causada por um erro de pricing ou de distribuição, mas foi causada pela deterioração da reputação, que comprimiu as tarifas e reduziu a procura. A reputação não é uma variável que se possa subestimar, mas é o parâmetro sobre o qual gira toda a estratégia de venda do hotel.
Por vezes, uma avaliação negativa bem gerida vale mais do que uma positiva. Mostra que por trás do hotel há alguém disposto a ouvir e a resolver.As avaliações negativas devem ser geridas com clareza e sem agressividade. São as mais lidas, e uma resposta profissional transforma um problema numa oportunidade de comunicação: demonstra que o hotel tem uma cultura de serviço, não apenas uma lista de promessas.
O Revenue Manager de hoje não gere apenas tarifas e canais
Deve saber orquestrar pricing, distribuição, reputação e marketing dentro de uma estratégia única. Cada um destes elementos isoladamente é insuficiente. Juntos, e com a lógica certa, tornam-se num sistema capaz de gerar resultados sustentáveis ao longo do tempo.
