De Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager de Lybra Tech
Hacer campañas, abrir perfiles sociales y trabajar la reputación no sirve de nada si falta una lógica que conecte cada acción con el objetivo real: aumentar los beneficios, no solo las reservas.
Uno de los errores más extendidos en el sector hotelero italiano es tratar el marketing como una actividad separada del Revenue Management. Por un lado, el revenue manager trabaja en pricing y distribución. Por otro, la agencia de marketing gestiona campañas, redes sociales y Google Ads. Los dos mundos a menudo no se comunican y los resultados de las campañas quedan por debajo de las expectativas.
Si las campañas funcionan sin una estrategia tarifaria coherente y el pricing cambia sin que el marketing lo sepa, ninguno de los dos sabe realmente si los resultados son fruto de una estrategia o de una coincidencia.
Marketing y Revenue Management no pueden gestionarse por separado. Un buen revenue manager debe saber planificar las actividades de marketing dentro de una estrategia más amplia, donde pricing y distribución se muevan con una lógica bien definida y el marketing tenga la tarea precisa de amplificar esa lógica, no de actuar por su cuenta.
El error más costoso: campañas sin ROI real
Las campañas de marketing de los hoteles italianos sufren casi siempre el mismo problema: son demasiado genéricas. «Hotel en Roma», «Hotel 4 estrellas centro histórico», «Oferta especial verano». Mensajes que compiten directamente con los presupuestos publicitarios de las OTA y ningún hotel puede permitirse ganar en ese terreno.
Las campañas eficaces hablan de singularidad: un servicio exclusivo, una vista irrepetible, una experiencia que el competidor no puede ofrecer. Cuanto más específica sea la comunicación, más baja el coste de adquisición y más sube la conversión.
El error silencioso: muchos hoteleros evalúan las campañas mirando solo el volumen de reservas directas generadas. Pero el dato que cuenta es el neto. He analizado campañas aparentemente positivas en las que el neto de las reservas directas, deduciendo costes de la campaña y descuentos aplicados para desintermediar, era inferior al neto de las OTA. Esto ocurre más a menudo de lo que se piensa, también porque algunas agencias trabajan a comisión sobre los volúmenes directos y no tienen interés en optimizar los márgenes del hotel, sino solo los propios.
La desintermediación a toda costa es una trampa. El objetivo no es vender directamente a cualquier precio, es aumentar los beneficios. A veces una reserva OTA es más conveniente para el hotel que una reserva directa obtenida a través de una campaña mal calibrada.
La regla del 15 %
El presupuesto de marketing no se define de forma arbitraria. Se construye partiendo de un principio sencillo: el coste total de las actividades de marketing, campañas, infraestructura de reserva, sitio web, motor de reservas, CRM, sumado a los descuentos aplicados para las reservas directas, debe mantenerse por debajo del 15 % de los ingresos directos generados.
Superar ese umbral significa que la ventaja económica respecto a las OTA desaparece. Y si el directo ya no es más ventajoso que el intermediado, la estrategia de desintermediación no tiene ningún sentido.
Google antes que nada: la base que nadie puede ignorar
Sea cual sea la tipología de hotel, el punto de partida del marketing digital es siempre el mismo: un perfil Google My Business cuidado y un listing Google Hotel Ads activo. Son gratuitos, son fundamentales, y demasiados hoteles los descuidan o los gestionan mal.
Sobre esta base, la primera campaña de pago que activar es siempre la protección de marca en Google: impide que los competidores o las OTA intercepten el tráfico de quien busca directamente el nombre del hotel. El coste es contenido, el retorno es casi siempre positivo.
Las campañas siguientes, Performance Max, Search dirigidas y Google Hotel ADS de pago, deben evaluarse con atención y construirse sobre mensajes específicos, nunca genéricos. Funcionan bien cuando el ADR es suficientemente alto como para garantizar margen después de haber cubierto los costes de la campaña. En estructuras con tarifas bajas, el riesgo es que el coste de adquisición erosione completamente la ventaja del directo.
Las actividades en redes sociales, en cambio, deben evaluarse caso por caso según el target y el producto. Pueden aportar excelentes resultados o revelarse una inversión de bajo retorno, depende mucho del tipo de hotel y de la capacidad de producir contenidos coherentes con el posicionamiento.
Reputación: la palanca de pricing más potente que existe
La reputación online no es un tema de comunicación. Es una palanca de Revenue Management.
Quien reserva, incluso quien lo hace directamente, lee las reseñas en Booking y en Google antes de confirmar. La puntuación que encuentra influye directamente en cuánto está dispuesto a pagar. La relación es sencilla: puntuaciones muy altas por encima de 9,0 pueden impulsar las tarifas de forma significativa. Puntuaciones entre 8,0 y 9,0 permiten practicar precios de mercado e impulsar las tarifas en temporada alta. Puntuaciones por debajo de 8,0 reducen mucho la competitividad de la estructura y la única palanca que queda es el precio bajo.
Caso real
Hace algunos años seguí una estructura desde su apertura. Partimos con una puntuación superior a 9,0 y los resultados de facturación eran excelentes, las tarifas podían mantenerse altas tanto en temporada alta como en baja porque el mercado las sostenía.
A lo largo de los años, el hotelero dejó de invertir en la estructura. La puntuación descendió progresivamente hasta 7,8 y en el transcurso de pocos años la facturación se redujo casi a la mitad.
La caída no fue causada por un error de pricing o de distribución, sino por el deterioro de la reputación, que comprimió las tarifas y redujo la demanda. La reputación no es una variable que se pueda subestimar, sino el parámetro sobre el que gira toda la estrategia de venta del hotel.
A veces una reseña negativa bien gestionada vale más que una positiva. Muestra que detrás del hotel hay alguien dispuesto a escuchar y a resolver.Las reseñas negativas deben gestionarse con claridad y sin agresividad. Son las más leídas, y una respuesta profesional transforma un problema en una oportunidad de comunicación: demuestra que el hotel tiene una cultura del servicio, no solo una lista de promesas.
El Revenue Manager de hoy no gestiona solo tarifas y canales
Debe saber orquestar pricing, distribución, reputación y marketing dentro de una estrategia única. Cada uno de estos elementos por sí solo es insuficiente. Juntos, y con la lógica adecuada, se convierten en un sistema capaz de generar resultados sostenibles en el tiempo.
