Di Stefano Sciamanna, Senior Revenue Manager di Lybra Tech
La differenza tra un hotel che guida e un hotel che segue non sta negli strumenti. Sta nella chiarezza degli obiettivi e nella capacità di leggere i dati prima che il mercato si muova.
Quando chiedo a un albergatore qual è la sua strategia di Revenue per la prossima stagione, la risposta più comune è una variazione della stessa risposta: “Vediamo come va il mercato e ci adattiamo.”
Adattarsi al mercato non è una strategia. È la rinuncia ad averne una.
La strategia nel Revenue Management è un insieme di azioni e decisioni che definiscono la direzione da percorrere — su pricing, distribuzione, segmentazione, marketing. Può essere aggiustata lungo la strada, perché il mercato non è mai statico. Ma deve avere un obiettivo chiaro, misurabile e coerente con il posizionamento della struttura. Senza questo, ogni decisione diventa una reazione. E chi reagisce, arriva sempre tardi.
La differenza che si vede nei numeri
Un hotel senza strategia naviga a vista. Insegue i competitor quando abbassano il prezzo, aumenta la visibilità sulle OTA quando l’occupazione cala, lancia offerte last minute sperando di riempire le camere rimaste vuote. Ogni azione è una risposta a qualcosa che è già successo.
Un hotel con una strategia ben definita lavora in modo diverso. Sa dove vuole arrivare, conosce i segmenti su cui puntare, ha deciso in anticipo come distribuire e a che prezzo vendere. E soprattutto, analizzando i dati in corso d’opera, riesce a capire se le azioni che ha messo in campo stanno funzionando — e a correggere la rotta prima che il problema diventi irreversibile.
“Chi non ha una strategia insegue gli altri. Chi ce l’ha è sempre un passo avanti, perché sa dove sta andando e sa riconoscere quando si sta allontanando dall’obiettivo.”
Il forecast: l’unico strumento che trasforma i dati in decisioni
La maggior parte degli hotel italiani non ha un forecast strutturato. Alcuni hanno un forecast sommario — una stima generale di occupazione per il mese successivo. Pochissimi fanno un forecast per segmento. Eppure è solo quest’ultimo a generare valore reale.
Fare un milione di euro di fatturato dalle OTA non è la stessa cosa che fare un milione di euro da prenotazioni dirette. Al netto delle commissioni, i due risultati hanno una marginalità completamente diversa. Un forecast generico non te lo dice. Un forecast per segmento, sì.
Caso reale
Qualche anno fa ho lavorato con una struttura che aveva incrementato il fatturato rispetto all’anno precedente applicando strategie di pricing aggressive e overcommission sulle OTA. I numeri di superficie sembravano positivi.
Quando abbiamo analizzato i costi — commissioni OTA, costi gestionali aggiuntivi, marginalità per segmento — il quadro era completamente diverso. La crescita di fatturato si era tradotta in una riduzione del margine netto. L’hotel aveva lavorato di più per guadagnare meno.
Il problema non era il pricing. Era l’assenza di una strategia per segmento che permettesse di valutare il valore reale di ogni prenotazione, non solo il suo contributo al fatturato lordo.
Un forecast affidabile si costruisce partendo dai dati storici della struttura e incrociandoli con l’analisi della domanda futura della destinazione. Non è una previsione statica: si aggiorna costantemente in base ai pick-up, agli eventi, alle variazioni del mercato. Ed è sempre costruito coerentemente con la strategia che si è deciso di applicare — perché la strategia determina il forecast, non il contrario.
Segmentazione: ogni cliente ha un valore diverso
Una strategia tariffaria efficace non si applica in modo uniforme a tutta la domanda. Si costruisce segmento per segmento, perché ogni segmento ha una redditività diversa, un booking window diverso, un canale preferito diverso e aspettative di servizio diverse.
La segmentazione corretta nasce dall’incrocio di tre fonti: i dati storici della struttura, l’analisi della domanda della destinazione e lo studio dei competitor. Se il posizionamento è stato fatto bene e il competitive set è corretto, si riesce a capire con quali profili di clientela stanno lavorando le strutture simili — e da lì definire la propria segmentazione per nazionalità, tipologia di viaggio, capacità di spesa e servizi richiesti.
Non esiste un segmento universalmente sottovalutato, ma ci sono opportunità specifiche che dipendono dal contesto. Negli hotel dei centri storici delle città d’arte, i gruppi vengono spesso ignorati pur rappresentando volumi importanti. Negli hotel business, il segmento leisure nel weekend è quasi sempre trascurato — anche quando la domanda ci sarebbe.
Il prezzo giusto: quando si alza e quando si abbassa
La strategia di pricing corretta tende a rialzare il prezzo man mano che le camere si vendono e ci si avvicina alla data. È la logica dello yield management: la scarsità ha un valore, e quel valore aumenta con il tempo.
Abbassare il prezzo ha senso solo in una condizione specifica: quando si è vicini alla data con camere ancora disponibili e dentro la finestra della politica di cancellazione. In quel caso, il rischio di cancellazione e riacquisto a prezzo inferiore è quasi nullo, e lo sconto può recuperare occupazione altrimenti persa.
Abbassare il prezzo per inseguire i competitor o per stimolare una domanda che non c’è è invece quasi sempre un errore — perché comprime la marginalità senza garantire il riempimento.
Anticipare il mercato, non rincorrerlo
Anticipare il mercato significa leggere i dati di domanda futura prima che la domanda si materializzi. Analizzare i pick-up settimana per settimana, monitorare le nazionalità emergenti, identificare nuovi segmenti che stanno crescendo nella destinazione. Oggi esistono strumenti che rendono questo possibile anche per strutture di medie dimensioni: i dati messi a disposizione dalle OTA, i tool di rate intelligence, e soluzioni come il Travel Data Lake di Zucchetti che permettono di leggere la domanda aggregata futura con un livello di dettaglio prima impensabile.
Con questi strumenti si può capire chi sta cercando per i prossimi mesi, intercettare la segmentazione giusta nel momento giusto e impostare la strategia tariffaria e distributiva con settimane di anticipo rispetto al mercato.
Nel Revenue Management non esistono formule magiche in grado di risolvere tutti i problemi.
Ogni azione deve essere ponderata, valutata, basata sui dati. E applicata con il peso dell’esperienza. La strategia non è un documento da scrivere a inizio anno e dimenticare. È il filo che collega ogni decisione all’obiettivo. Senza quel filo, si lavora tanto. Ma non si arriva dove si voleva andare.
